Como tratas os teus trabalhadores define o tipo de obra que tens

Na construção, há uma frase que se ouve com frequência.

"Aqui manda quem sabe e obedece quem deve."

É dita como facto. Como cultura. Como se fosse uma lei natural do setor.

E durante décadas, foi aceite assim. O encarregado que grita. O diretor de obra que humilha em frente à equipa. O dono de obra que só aparece quando há problemas e quando aparece, não tem boas notícias para dar.

O resultado é uma indústria com uma das maiores taxas de rotatividade de trabalhadores em Portugal, com sinistralidade laboral persistente, e com uma dificuldade crescente em atrair e reter profissionais qualificados.

Não é coincidência. É consequência.

O que a inteligência emocional tem a ver com obras

Daniel Goleman, no livro Inteligência Emocional, descreve um conjunto de princípios que definem a forma como líderes eficazes comunicam com as suas equipas, particularmente em momentos de crítica e de elogio.

Esses princípios não foram escritos para a construção. Foram escritos para qualquer ambiente de trabalho onde há hierarquia, pressão e relação humana.

E poucos ambientes têm tanta hierarquia, pressão e relação humana como uma obra.

1. Sê específico

A crítica vaga não muda comportamentos. Desmoraliza.

Dizer a um trabalhador "estás sempre a fazer tudo mal" não lhe diz o que fez mal, quando aconteceu, nem como pode melhorar. Cria frustração, ressentimento e o erro repete-se.

O mesmo acontece com o elogio vago. "Bom trabalho" dito de passagem não tem quase nenhum efeito. O trabalhador não sabe o que foi bom, não sabe o que deve repetir, e não sente que foi genuinamente reconhecido.

Na prática, numa obra:

Em vez de: "Vocês nunca fazem nada direito." Diz: "Na betonagem de ontem, o espaçamento entre as armaduras não estava conforme o projeto. Vamos ver juntos o que correu mal e como garantimos que não se repete."

Em vez de: "Bom trabalho." Diz: "A execução das cofragens hoje ficou muito boa, os prumos estavam alinhados e o prazo foi cumprido. É assim que queremos trabalhar."

A especificidade serve dois propósitos: dá informação útil e mostra que quem lidera prestou atenção. Num setor onde os trabalhadores muitas vezes sentem que são invisíveis, isso tem um impacto enorme.

2. Propõe uma solução

A crítica que não aponta um caminho deixa o trabalhador encostado a uma parede.

Saber que errou, sem perceber como pode corrigir, é desmoralizante. É o equivalente a dizer a alguém que está perdido sem lhe dar um mapa.

Goleman defende que a crítica deve abrir possibilidades, mostrar alternativas, sugerir métodos, sensibilizar para o que precisa de mudar. Não apenas apontar o que está errado.

Na prática, numa obra:

Em vez de: "Isto ficou mal feito, tens de refazer." Diz: "Isto ficou mal feito. O problema está na espessura do reboco nesta zona, ficou abaixo do mínimo. Vamos rebocar de novo. Aqui está o procedimento correto para garantirmos a espessura uniforme."

O diretor de obra ou encarregado que apenas aponta erros sem propor soluções está a transferir frustração, não a construir competência. E numa obra, a competência da equipa é o único ativo que realmente importa.

3. Está presente

As críticas e os elogios são mais eficazes quando feitos cara a cara, em privado.

Há uma tendência no setor da construção para a comunicação à distância quando o assunto é difícil: uma mensagem de WhatsApp, um telefonema, uma nota passada pelo encarregado. É mais confortável para quem lidera. É devastador para quem recebe.

Uma crítica enviada por mensagem não permite ao trabalhador responder, esclarecer, explicar o contexto. Retira-lhe dignidade e voz.

Um elogio enviado por mensagem parece descartável, como se o reconhecimento não valesse o tempo de uma conversa presencial.

Na prática, numa obra:

Fala em privado, longe da equipa. Explica o que aconteceu, ouve a versão dele, define o que deve mudar.

Se um trabalhador fez algo bem, reconhece-o pessoalmente e fá-lo à frente da equipa quando o reconhecimento é merecido e genuíno. O reconhecimento público é um dos motivadores mais poderosos que existem e é completamente gratuito.

Estar presente não é apenas física, é estar atento. Um bom encarregado sabe quando um trabalhador está com dificuldades antes de o erro acontecer. Essa antecipação é uma competência que se desenvolve com proximidade.

4. Sê sensível

Este é o princípio mais ignorado na construção e provavelmente o mais importante.

Ser sensível é estar sintonizado com o impacto daquilo que se diz e de como se diz. É perceber que há uma pessoa do outro lado com histórico, com pressão, com orgulho profissional.

Os gestores com pouca empatia são os mais propensos a transmitir feedback de forma destrutiva. O efeito não é corretivo, é o ressentimento, a amargura e o distanciamento. O trabalhador fecha-se, faz o mínimo, e começa a procurar outra obra.

Na construção, a sensibilidade é muitas vezes vista como fraqueza. É o oposto.

Na prática, numa obra:

Antes de chamar a atenção a alguém, pergunta-te: este trabalhador tinha as condições para fazer o que lhe pedi? Tinha ferramentas, informação, tempo suficiente? Se a resposta for não, o problema não é dele.

Percebe o contexto. Um trabalhador que errou depois de três dias com mau tempo, horários prolongados e materiais que chegaram tarde ao estaleiro, não errou por desleixo. Errou num contexto que o diretor de obra ou dono de obra pode ter contribuído para criar.

A sensibilidade também se traduz em reconhecer que os trabalhadores da construção, na sua maioria, têm um orgulho genuíno no trabalho bem feito. Quando esse orgulho é respeitado, a qualidade sobe. Quando é ignorado ou humilhado, desce.

O custo de ignorar tudo isto

Uma obra com uma equipa desmotivada, ressentida ou com medo de errar não é apenas um problema humano. É um problema financeiro.

Os erros repetem-se porque ninguém percebeu o que correu mal. A qualidade cai porque ninguém se sente responsável pelo resultado. Os trabalhadores saem porque há outra obra ali ao lado que paga o mesmo mas trata melhor. E encontrar e integrar novos trabalhadores custa tempo e dinheiro que ninguém orçamenta mas toda a gente paga.

A sinistralidade também é maior em obras onde a comunicação é deficiente. Um trabalhador que tem medo de dizer que não percebeu uma instrução, que não faz perguntas por temer a reação do encarregado, é um trabalhador em risco.

Conclusão

Não se pede aos diretores de obra, encarregados e donos de obra que sejam psicólogos.

Pede-se que sejam líderes. E liderar é, antes de tudo, comunicar bem.

Ser específico. Propor soluções. Estar presente. Ser sensível.

Quatro princípios simples, escritos para qualquer ambiente de trabalho, que na construção têm um impacto desproporcional, porque são desproporcional e sistematicamente ignorados.

Uma obra é feita de betão, aço e tijolo. Mas é construída por pessoas.